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Pharmaceuticals

Las lecciones para la industria farmacéutica

Mantener la industria farmacéutica de Puerto Rico intacta después de la tormenta fue una ardua tarea. Un año después, las compañías evalúan cómo podrían prepararse mejor para el próximo desastre natural. 

by Lisa M. Jarvis
September 17, 2018 | APPEARED IN VOLUME 96, ISSUE 37

 

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Credit: Crédito: Cortesía de José Vidal.
Una escena desgraciadamente común en la isla tras el paso de María.

El día previo al huracán María, el desastre natural más devastador en asolar Puerto Rico en más de un siglo, el personal de la fábrica de Amgen, en Juncos, confiaba en que sobrevivirían a la tormenta sin un rasguño. A la sombra del bosque tropical El Yunque, la fábrica—la más grande de Amgen en todo el mundo—suele estar protegida de las tormentas. Y además todos los huracanes acaban desviándose, nunca pasan por Puerto Rico.

Pero no esta vez.

Durante la tormenta, el personal se redujo de las 2700 personas habituales al mínimo indispensable para mantener la línea de producción. Aun así, con más de 158,000 m2 por cubrir, unas 100 personas se quedaron trabajando en unas pocas naves clave para la empresa.

Y estuvieron ocupadas: a las 9 de la noche del 19 de septiembre de 2017, la noche antes de que María tocara tierra, los empleados acababan de terminar un lote de comprimidos. Otras dos líneas se mantuvieron operativas durante la tormenta, y uno de los lotes terminó de empaquetarse justo la mañana que llegó el huracán.

Que estas líneas estuvieran funcionando no fue un acto heroico. Amgen, como tantos otros fabricantes de medicamentos en la isla, no tenía elección. Debían mantener algunas instalaciones estratégicas, como los tanques con bacterias que sintetizan medicamentos basados en anticuerpos como Epogen, un tratamiento para la anemia. Las células necesitan comida y energía para sobrevivir, y además son muy tiquismiquis con la temperatura de su baño. Las fábricas ‘vivas’ no hacen pausas a voluntad de la madre naturaleza.

Perder esas líneas de producción habría costado millones a la empresa. Pero había que considerar problemas aún más importantes a tener en cuenta: con 50 fábricas de medicamentos clave concentradas en un pedazo de tierra del tamaño de Connecticut (unos 14.000 km2), Puerto Rico es un emplazamiento crítico en la cadena global de producción de medicamentos. En términos económicos, los estadounidenses toman más medicinas fabricadas en Puerto Rico que en cualquier otro estado o país. Algunas medicinas sólo se hacen allí. Si la planta de Juncos se parara, el efecto se notaría en todo el mundo.

El impacto local también sería enorme. La industria es una parte vital de la economía puertorriqueña, y es una fuente fundamental de empleo e ingresos.

Los esfuerzos de las siguientes horas, días, y meses se concentraron en mantener un flujo constante de producción de medicamentos. En este tiempo, la industria se mantuvo a flote gracias a una simbiosis entre las compañías farmacéuticas y su personal. Las empresas dieron apoyo, convirtiendo sus naves en ‘oasis’ para los empleados—sus vidas fuera del trabajo eran caóticas y agotadoras. Los trabajadores fueron muy tenaces, y mantuvieron el suministro de medicamentos a escala global a pesar de las dificultades. Hizo falta una enorme inversión y un esfuerzo descomunal para conseguir este equilibrio.

Un año después, los responsables de las mayores fábricas farmacéuticas hacen hincapié en la importancia de que sus empleados tiraran del carro tras la catástrofe. Han pasado muchos meses compartiendo las lecciones que aprendieron de una situación que nadie fue capaz de predecir, y destacan cómo algunos cambios consiguieron solventar los problemas más críticos después de la tormenta. Por encima de todo, agradecen la increíble resiliencia—una palabra que todos repiten durante las entrevistas—de sus empleados. Sin ellos, esta historia sería muy distinta.

Capeando el temporal

Alrededor de las seis de la mañana del miércoles 20 de septiembre de 2017, el ojo del huracán María azotó la costa sureste de Puerto rico, pasando tímidamente sobre la pequeña ciudad de Yabucoa antes de girar diagonalmente sobre la isla. A las ocho de la mañana, el huracán—con sus vientos de 250 km/h—se había movido hasta Caguas, amenazando el este de Juncos.

Los fuertes vientos y lluvias habían llegado mucho antes. Antes de la tragedia, Juncos vivió pequeñas emergencias, tal y como recuerda Kerry Ingalls, vicepresidente de operaciones de Amgen Manufacturing y encargado de controlar la fábrica. Como toda gran empresa, Amgen tiene un plan de contingencia para guiar a sus empleados durante cada momento de un posible desastre. Pero, como dice Ingalls muy claramente: “Las crisis no siguen el guión. Siempre ocurren cosas raras.”

Como, por ejemplo, cuando las alarmas de incendios empezaron a sonar a la vez en tres edificios distintos. Ocurrió a las seis de la mañana, en el pico de la tormenta, e Ingalls fue capaz de adivinar rápidamente que dos de ellas eran falsas alarmas. Pero la tercera, en AML1, el edificio más antiguo, parecía real. Usando cámaras de vigilancia para buscar por todo el edificio, el equipo pudo ver que el tejado había colapsado y activado el flujo de agua de una de las alarmas. Que no hubiera fuego fue un alivio, pero el daño estaba hecho y no podía hacerse nada al respecto.

Mientras tanto, el aislamiento impermeable que protege el edificio de administración—donde se estaba refugiando la mayoría del personal en aquel momento—empezó a gotear. Los empleados, acurrucados en una de las salas del tercer piso, comenzaban a chapotear. Entre eso y las inundaciones por todo el edificio, los trabajadores empezaron a achicar agua llevándola hacia la cafetería, tratando de conservar las oficinas y otros despachos estratégicos de la primera planta.

A las dos de la tarde, Ingalls creyó que era seguro salir en un camión de seguridad y hacer una primera evaluación de los daños. Entonces, María estaba saliendo por la frontera norte de la isla. Había escombros por todas partes, muchos árboles caídos, y el agua había penetrado en los edificios de todo el campus. Aun así, Ingalls era optimista—aparte de un tejado, los edificios estaban en pie.

En el horizonte, El Yunque estaba irreconocible. La tormenta había derribado los árboles, convirtiendo el verde paisaje en una inusual mancha marrón.

Mientras María tomaba rumbo hacia los Estados Unidos, Puerto Rico estaba tratando de aceptar las consecuencias de semejante desastre. Inundaciones, ríos de barro y escombros voladores habían destrozado decenas de miles de casas y habían bloqueado carreteras por toda la isla.

Los retos se multiplicaron con la caída de los sistemas eléctricos y las telecomunicaciones. La gente se quedó sin luz ni teléfono en el momento en el que más lo necesitaban. Además de las vidas que se perdieron como consecuencia directa del huracán, los estudios más recientes apuntan a que miles de puertorriqueños fallecieron días, incluso meses después de la tormenta.

Cuando los equipos de gestión de crisis de Amgen y otras industrias farmacéuticas de la isla empezaron a evaluar los daños, crearon una serie de prioridades: asegurarse que los empleados estaban bien y en un lugar seguro, calcular sus necesidades para un futuro inmediato y, mientras tanto, trazar un plan para que las fábricas volvieran a funcionar tan pronto como fuera posible.

Una de sus primeras tareas fue localizar a los empleados—eran millares. Algunos vivían en áreas que se habían vuelto inaccesibles por culpa de árboles, postes de la luz y puentes caídos. La gravedad de la situación era difícil de imaginar para la gente de fuera de Puerto Rico. Ingalls llamaba a las oficinas centrales con un teléfono por satélite, para informar de lo complicado que era encontrar a todos los empleados: “y me decían, ¿pero por qué no pones un anuncio en Facebook?” Él recuerda estos días como días llenos de diversión y desesperación a partes iguales.

A Amgen le llevó casi un mes encontrar a todos sus empleados. Muchas compañías—como Johnson & Johnson, que tardó 23 días en encontrar a las 3700 personas que trabajan en seis plantas situadas en cinco ciudades distintas de la isla—tuvieron que ir puerta por puerta para encontrar a sus trabajadores.

Algunos fueron más fáciles de encontrar, llegaron a las puertas de la fábrica después de la tormenta, listos para trabajar. Amgen, como muchas otras farmacéuticas, envió mensajes a través de varias radios de la isla para informar a los trabajadores de que sólo necesitarían al personal mínimo indispensable. Pero el lunes por la mañana, cuando José Vidal—entonces vicepresidente de operaciones para sustancias medicinales en Amgen—llegó a Juncos, encontró cientos de empleados en una fila, listos para trabajar.

Situaciones similares se repetían a lo largo y ancho de la isla.

Las filas de trabajadores también demostraban la desesperación de la gente por volver a tener una vida normal. Aunque la fábrica de Juncos tenía suficientes reservas energéticas para volver a ser completamente funcional—y una de las líneas de producción microbiana continuó funcionando varios días después de la tormenta—no estaba para nada cerca de volver a la rutina del día a día.

“Entonces fue realmente duro para nosotros,” recuerda Vidal. “Ver a tus colegas, a tus amigos, la gente con la que pasas toda la vida sin gas, sin comida, y tener que decirles: ‘tienes que volver a casa.’ Fue descorazonador.”

Redefiniendo lo normal

Una de las grandes lecciones que aprendieron los líderes de las principales farmacéuticas después de María fue que “aparte de edificios y productos, lo primero que teníamos que hacer era reestablecer la sociedad,” explica Vidal. “Era todo un caos, tuvimos que pensar en cómo restablecer el orden dentro de los confines de Juncos. Una burbuja en la que sintieras la normalidad, donde hubiera reglas, donde tuvieras refugio.”

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Carlos Martis, responsable de la fábrica de AbbVie in Jayuya, recuerda cómo todo el mundo estaba en shock cuando, días después de la tormenta, un empleado que acababa de perder a su padre apareció en la fábrica. El funeral no comenzaba hasta más tarde y, hasta entonces, “necesito trabajar, necesito restablecer mi vida,” recuerda.

El primer paso para restablecer el orden fue mitigar, en la medida de lo posible, la crisis humanitaria en la isla. Los jefes de las fábricas se coordinaron con los equipos de crisis en las oficinas centrales de sus compañías en EEUU para valorar y solucionar, siempre que fuera posible, las necesidades de sus empleados. Pero la prioridad entonces era que llegara la ayuda­—voluntarios, provisiones—a los puertos y aeropuertos. Traer suministros para las fábricas (y, más tarde, enviar los medicamentos terminados) fue una pesadilla logística.

Antes de la tormenta, J&J había enviado sus suministros a un almacén en Jacksonville (Florida), por si acaso. La empresa consiguió volver a mandar todo a San Juan en un vuelo que llegó a Puerto Rico dos días después de la tormenta.

Cuando el camión cargado de palés de agua y otras provisiones llegaron a la fábrica de la empresa en Guaynabo a las tres de la mañana del viernes, los ejecutivos y sus familias pudieron sentirse por fin aliviados.

“El nivel de satisfacción cuando vimos este camión, eso lo cambió todo,” explica Ernesto Lugo, director senior global para la gestión de riesgos y crisis en J&J, con una gran sonrisa. Ese envío fue el primero de 27 vuelos y 20 contenedores con suministros de emergencia enviados por J&J.

La tercera semana después del huracán, Amgen había creado el “Campamento Phoenix,” un pequeño poblado de refugios y tiendas para distribuir la ayuda. Las instalaciones ofrecían mucho más que agua potable y comida. Había docenas de lavadoras y secadoras donde los empleados podían llevar dos bolsas de ropa por semana. El personal también podía ducharse con agua caliente—un auténtico lujo en ese momento—o comer algo caliente. Amgen también trajo máquinas de hielo, para que los empleados pudieran llevarse bolsas para conservar alimentos o, aún más importante, medicamentos. También establecieron una gasolinera en la parte norte de la fábrica para que los empleados pudieran ir a trabajar sin tener que esperar larguísimas colas en las estaciones de servicio de la isla.

“Decidimos que esta fábrica sería un oasis para nuestro personal, un lugar donde les daríamos herramientas para cuidar de sus familias para que, entre todos pudiéramos volver a poner todo en marcha,” dice Ingalls. Ahora bromea sobre cómo en la fábrica tenían de todo “salvo un peluquero,” algo que le sorprende que se quedara fuera de la lista porque “le encanta ir a cortarse el pelo.”

Las diferentes farmacéuticas habilitaron estos ‘oasis’ por toda la isla. Conforme los empleados volvían al trabajo, los campamentos se transformaban poco a poco en guarderías y escuelas improvisadas para sustituir a los colegios que había derribado el huracán. Las empresas enviaron miles de generadores y estufas de gas para sus trabajadores, después del desastre era imposible hacerse con uno en Puerto Rico.

Las empresas mantuvieron estos servicios básicos activos durante meses. Algunos hogares recuperaron la luz en seis semanas, pero la mayoría de las casas tuvieron que sobrevivir sin electricidad durante meses. En agosto [de 2018], casi un año después del huracán María, un gran número de trabajadores de AbbVie en Jayuya, una ciudad en la parte más alta de la isla, todavía no tenían acceso a la red.

“Mucha gente comentaba que venir a trabajar era un sueño, no era real—y es que entonces era todo un lujo,” dice David Thomson, director general de la fábrica de AbbVie en Barceloneta. “Teníamos aire acondicionado, comunicaciones, agua corriente, comida caliente. Y podías trabajar. Al volver a casa la vida era totalmente distinta.”

Los puntos vulnerables

Los directores de las fábricas admiten que crear un espacio ‘seguro’ para los empleados fue un elemento crucial para restablecer los niveles normales de suministro de medicamentos. Los ejecutivos de las diferentes empresas sabían que tenían que volver a poner todo en marcha lo más rápido posible, y con la mayor estabilidad posible, para salvar la industria médica global y para salvar Puerto Rico.

De los 20 medicamentos más vendidos en todo el mundo, 11 necesitan algún ingrediente que se prepara en Puerto Rico. La cadena de producción tiene algo de flexibilidad—las compañías pueden trasladar ciertas líneas a otras fábricas—pero si Puerto Rico se detuviera, como casi ocurre con María, muchos procesos fundamentales correrían un grave riesgo de verse afectados, perjudicando también a la cadena de producción mundial.

La producción farmacéutica es muy importante para Puerto Rico. En 2016, esta industria representaba casi el 30% del producto interior bruto de la isla, y daba trabajo a más de 38.000 personas.

Cuando los medios de comunicación empezaron a informar de los posibles parones en las fábricas de la isla, Scott Gottlieb, comisario de la EEUU Administración de Alimentación y Medicamentos estadounidense [Food & Drug Administration, FDA], emitió un comunicado en el que afirmaba estar preocupado por la posibilidad de que se terminaran algunos suministros clave.

Incluso cuando las fábricas empezaron a alcanzar una situación más estable, los ejecutivos se preocupaban por seguir recibiendo pedidos. Los responsables tomaron medidas extremas para mantener la normalidad. Por ejemplo, los cuatro vicepresidentes senior de Amgen—incluidos Vidal e Ingalls, empezaron a hacer turnos de 24 y hasta 48 horas para asegurar que siempre había alguien responsable en las instalaciones en caso de emergencia. “Y fue muy útil,” recuerda Vidal, porque cada noche, a las dos o las tres de la mañana pasaba algo. “Cada noche, incluso pasadas cuatro o cinco semanas del huracán,” afirma.

Estos turnos se mantuvieron durante unos 40 días. Vidal tuvo suerte: la moqueta de su oficina había sobrevivido a la tormenta y estaba seca, tenía un sitio razonablemente cómodo para dormir. Ingalls, sin embargo, tuvo que dormir en la gran mesa de la sala de conferencias. Al principio trataba de evitar el suelo mojado, pero algunos empleados aseguran que siguió durmiendo en la mesa incluso cuando la moqueta ya se había secado. Parece ser que los entrenamientos que siguió como marine de los EEUU le habían servido para acostumbrarse a situaciones realmente incómodas.

Durante este periodo frenético, los directores tuvieron que solventar muchos problemas que iban encontrado en los a priori meticulosos planes de emergencia de sus empresas. Uno de los mayores problemas fue que todo el mundo había asumido que, mientras hubiera electricidad, funcionarían las comunicaciones y las operaciones podrían continuar. No fue así. Habían hecho planes asumiendo que las fábricas podrían la documentación disponible en papel.

Sin embargo, la fábrica de Amgen en Juncos no tenía copias en papel. Las inundaciones inutilizaron los ordenadores centrales, y los operarios no podían acceder a los servidores con las copias electrónicas, que están en California. La esperpéntica solución involucró a un equipo de operarios en Thousand Oaks, California, que imprimieron los manuales y los enviaron a Puerto Rico. “La gente se pasó 48 horas sin parar imprimiendo documentos,” recuerda Vidal, que casualmente estaba en Thousand Oaks cuando María azotó la isla. Cuando él y sus compañeros de Juncos volvieron a Puerto Rico, cuatro días después del huracán, se llevaron con ellos media docena de cajas repletas de documentos en el jet privado de la empresa.

La falta de conexión a internet también provocó que el inventario no pudiera controlarse de ningún modo. “Al no tener los sistemas conectados, no podíamos iniciar un montón de operaciones,” dice Lugo, de Johnson & Johnson.

Aunque quizás el problema más serio en Juncos—y otras fábricas que producen medicamentos biológicos—fue la escasez de gases de alta pureza. Los responsables de las fábricas se vieron en un aprieto. Los reactores con células más delicadas necesitan oxígeno y nitrógeno para sobrevivir. “Sin oxígeno, [las células] se ahogan, habría millones de dólares en pérdidas,” explica Vidal. La tormenta afectó a los proveedores de gases de las fábricas, y el oxígeno que llegaba al puerto se llevaba, sobre todo, a los hospitales.

Según algunas fuentes, una de las empresas con fábricas en Puerto Rico podría haber perdido 200 millones de dólares en materiales después de comprobar que solo tenia oxígeno suficiente para seguir funcionando durante dos días.

En ese momento, el pequeño tamaño de la isla—tan solo 160 por 56 kilómetros, cuentan siempre los guías turísticos—empezó a ser una ventaja. La comunidad científica está muy unida y muy pronto los ejecutivos de Amgen, AbbVie, Becton, y Dickinson & Co. encontraron formas de compartir sus reservas de gases y los escasos suministros que llegaban desde fuera de la isla.

“Teníamos que trabajar en equipo para poder traer el material desde Europa y EEUU,” explica Thomson, de AbbVie. Aunque todos somos competencia, “teníamos que trabajar juntos.” “Fue un esfuerzo de colaboración enorme que, probablemente, sólo sea posible en un sitio como Puerto Rico.”

Lecciones aprendidas

Lo primero que empezaron a debatir los ejecutivos después de evaluar el caos que creó María fue si realmente estos huracanes sólo llegan a Puerto Rico una vez cada 100 años. La última vez que la isla vio algo similar fue el huracán Georges, una tormenta de categoría 3 en 1998. Pero pese a las estadísticas, es probable que el cambio climático haga que estos fenómenos sean más frecuentes. La pregunta es: ¿cómo pueden prepararse las farmacéuticas para otro huracán semejante, y así evitar desastrosas caídas en los suministros de medicamentos?

La pregunta tiene razón de ser, pero quizás debería extenderse más allá de Puerto Rico, o incluso considerar los huracanes de manera más general, según James Bruno, presidente de la consultoría Chemical & Pharmaceutical Solutions. Por ejemplo, cuando Eyjafjallajökull, en Islandia, entró en erupción en 2010, las semanas de caos en el tráfico aéreo afectaron a la industria farmacéutica en todo el mundo. Las empresas tuvieron que hacer absolutas virguerías para sacar sus medicinas de Irlanda, otro de los centros de producción más importante, y llevarlas a Francia y otros puertos del Mediterráneo para su distribución.

“Eliminar completamente el riesgo supondría una inversión desproporcionada, nadie puede asumirlo,” dice. “Tendríamos que construir fábricas capaces de desafiar fuerzas de la naturaleza como volcanes, terremotos, o huracanes.”

Además, no hay dos desastres naturales iguales. Es imposible prever todas las posibilidades. Incluso en Puerto Rico: “si llegara otro huracán, no se podría predecir si la isla, o la fábrica misma sería exactamente la misma dos horas después de la tormenta,” dice Ingalls.

Sobra decir que, después de María, las empresas se han puesto las pilas. Los fabricantes identificaron varias áreas clave que requerían mejoras, y casi todas se han llevado a cabo ya.

Dos de los mayores cambios que están planeando las compañías farmacéuticas consisten en desarrollar una red eléctrica más robusta y sistemas de comunicaciones más fiables. Nadie esperaba que no hubiera forma de comunicarse con el exterior, menos aún que esta situación durara meses. “Teníamos teléfonos por satélite, pero muchas veces no funcionaban. Si estaba nublado, o había algún bloqueo, simplemente no conseguías llamar,” explica Lugo, de J&J. “Era complicado.”

J&J ha revisado los sistemas de comunicaciones en todas sus fábricas y está creando un plan B para su plan B. Además de teléfonos por satélite, sus instalaciones cuentan ahora con radios de alta frecuencia, tecnología de microondas y antenas parabólicas. “Si vuelve a pasar algo parecido, al menos tenemos mejores herramientas para comunicarnos,” dice Lugo.

Otras empresas están tomando medidas similares. “La mayor parte de los cambios que hemos implementado en nuestros planes de emergencia durante una emergencia y el periodo de recuperación posterior están basados en una pregunta muy simple: ‘¿y si no tenemos canales de comunicación fiables?’” dice Lourdes Colón, vicepresidenta de operaciones en la fábrica de Eli Lilly & Co. en Carolina, Puerto Rico.

Los planes de mejora de las comunicaciones de AbbVie son similares a los de J&J. Además, AbbVie está desarrollando un concepto que llaman “la fábrica en una caja.” “O bien tenemos servidores locales, o imágenes en nuestros servidores locales con todos los detalles de lo que necesitamos para que funcionen nuestros sistemas de calidad, de mantenimiento y de producción en caso de que se pierda la comunicación con el exterior,” explica Thompshon.

Las fábricas, además, han mejorado sustancialmente los sistemas de suministro energético de emergencia. Todos tenían generadores de reserva, pero nadie había anticipado la carga de trabajo que supondría tenerlos activos después de una catástrofe como María. Cuando el huracán Irma azotó la isla dos semanas antes de María, la fábrica de Juncos funcionó gracias a sus generadores diésel durante casi una semana. “Fue un récord entonces: seis días seguidos,” dice Ingalls. “Y de pronto llegó María, y tuvimos los generadores funcionando a tope durante 120 días seguidos, sin interrupir en ningún momento el suministro eléctrico de la fábrica.”

“Y no me refiero simplemente a mantener nuestro almacén frío,” enfatiza Ingalls. “Es tener a todo el mundo trabajando, tener la fábrica funcionando a todo trapo sólo con diésel.” Después del huracán, Amgen invirtió 40 millones de dólares en una nueva planta de cogeneración, un sistema más eficiente que puede suministrar calor y electricidad, y que debería estar operativo a finales de 2018.

Pfizer también ha añadido más generadores y está invirtiendo en una unidad de cogeneración en su fábrica de Vega Baja. Así, los sistemas de emergencia serán redundantes, explica Sigfrido García, director de competitividad, tecnología y desarrollo empresarial.

La fábrica de AbbVie en Barceloneta era una de las pocas que ya había instalado una unidad de cogeneración, que permitió abastecer no sólo su fábrica, sino también las instalaciones de otro fabricante vecino y una panadería local después de la tormenta. Ahora, AbbVie está construyendo otras dos plantas de cogeneración e instalando más generadores de emergencia en sus fábricas. “Es la redundancia de la redundancia,” dice Martis, sonriente.

Las compañías también trabajan con el gobierno puertorriqueño para intentar mejorar las estrategias de cooperación en caso de un posible futuro desastre. Los ejecutivos señalan que, al contrario de cuando María azotó Puerto Rico, ahora el gobierno ha designado un ‘centro de operaciones’ único, uno de los hoteles de Sheraton en San Juan, para alojar agencias como la Agencia Federal de Gestión de Emergencias y el Departamento de Seguridad del Estado. Así, las empresas tendrán un punto de contacto en caso de que necesiten ayuda.

Además, las empresas están presionando al gobierno para que elaboren un plan mejor para que la ayuda humanitaria—así como los suministros que necesitan los diferentes negocios de la isla—lleguen a Puerto Rico de manera más eficaz. Después del huracán María, “los contenedores se acumulaban en el puerto, y estuvieron bloqueados ahí durante semanas, incluso meses,” explica Rafael Castro, vicepresidente de operaciones de la Asociación de Industrias Farmacéuticas de Puerto Rico. El atasco “ralentizó las operaciones de rescate y la recuperación de la isla.” Una posible solución que baraja el gobierno actualmente es utilizar el puerto de San Juan exclusivamente para el transporte de mercancías ‘habituales’ y habilitar otro puerto sólo para emergencias, posiblemente en Ponce o Mayagüez.

Otro asunto que preocupa a las empresas es la elaboración de planes de contingencia para proveedores externos. Algunas empresas crearon un ‘oasis’ después de la tormenta, pero la situación con algunos proveedores—como las empresas de gases para sanidad, por ejemplo—fue un auténtico reto.

“Hemos estudiado hacer cambios en nuestros planes de emergencia para recalcar el hecho de que estamos en una isla,” dice Ingalls, de Amgen. “Quizás los suministros de emergencia y nuestras reservas tienen que venir de fuera, y no de un proveedor insular.” Después de todo, “no importa cuántos ases guardas en la manga si todos se ven afectados por la misma crisis.”

Bruno, de Chemical & Pharmaceutical Solutions, está de acuerdo. Las compañías deberían estudiar en profundidad su cadena de suministros y ajustar sus planes de emergencia. Los bloqueos más pequeños en la compleja maquinaria de síntesis de medicamentos podrían marcar la diferencia entre continuar la producción o pararla por completo. “No sé si la gente es consciente de lo vulnerables que somos en Estados Unidos ante una situación como esta,” dice Bruno.

Aunque los directores de las empresas que guiaron a sus equipos durante el huracán y la etapa de recuperación reconocen los errores en sus planes de emergencia, también defienden los puntos fuertes del sector. El suministro de fármacos no paró en ningún momento. Salvo un fabricante—que ya tenía problemas antes de María—el flujo de medicinas se mantuvo constante. La industria farmacéutica estaba funcionando a toda máquina—o casi—en apenas dos semanas, y así lo recalcan varios ejecutivos.

El éxito se debe, en parte, a las estrictas exigencias de la FDA. “Siempre nos quejamos de las inspecciones y de lo duras que son, pero resulta que han merecido la pena,” dice Vidal, de Amgen. Y añade que “las empresas estaban tan bien preparadas” que los todos los sistemas estaban listos para volver a funcionar justo después del paso del huracán.

Casi un año después, inmersos en una nueva temporada de huracanes, los empleados todavía se emocionan cuando hablan del huracán María. Ahora—dicen—están mejor preparados en sus casas, todos tienen generadores de emergencia y la despensa repleta, por si acaso. Al menos, con los recuerdos de María todavía frescos, nadie va a subestimar ninguna otra tormenta.

Y en Amgen, los empleados esperan que se cree un memorial formal. El tejado que colapsó y activó la alarma de incendios en el momento álgido de la tormenta formaba parte de uno de los edificios más importantes de la fábrica. Ahora, todo el edificio se ha demolido y los cimientos de hormigón han quedado a la vista en un rectángulo que los trabajadores llaman “Plaza María.” Tienen la esperanza de que la empresa lo convierta en un monumento para celebrar que sobrevivieron todos juntos.

Traducido al español por Fernando Gomollón Bel para C&EN. La versión original (en Inglés) de este artículo está disponible aquí.

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